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VUCA? – Que diferença uma palavra faz: Entendendo as ameaças ao desempenho em um mundo VUCA

What a difference a word makes: Understandingthreats to performance in a VUCA world

What a difference a word makes: Understandingthreats to performance in a VUCA world

Robinson College of Business, Georgia State University, Tower Place 200, Suite 400,3348 Peachtree Road NE, Atlanta, GA 30326, U.S.A.b Scheller College of Business, Georgia Institute of Technology, 800 W. Peachtree Street, Atlanta, GA 30308, U.S.A.

Que diferença uma palavra faz: Entendendo as ameaças ao desempenho em um mundo VUCA

MUNDO VUCA – INVARIAVELMENTE VARIÁVEL.

Tradução: PROF. MBA. Fabrício Leandro Soares

 

     Abstract: VUCA é um acrônimo que recentemente chegou ao léxico empresarial. Os componentes a que se refere – volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade – são palavras que têm sido usadas de várias maneiras para descrever um ambiente que desafia o diagnóstico confiável e confunde os executivos. Em um “mundo VUCA”, tanto especialistas quanto executivos disseram que as atividades essenciais para impulsionar o desempenho organizacional – como o planejamento estratégico – são vistas como meros exercícios de futilidade. As condições VUCA tornam inútil qualquer esforço para entender o futuro e planejar respostas. Quando os líderes ficam com pouco a fazer além de torcer as mãos, o desempenho organizacional rapidamente fica em risco. Nesta edição de Desempenho Organizacional, demonstramos que, ao ignorar diferenças importantes nas condições descritas pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, desautorizam os líderes. Mostramos como os líderes podem apreciar as diferenças entre cada uma dessas situações desafiadoras para alocar adequadamente os escassos recursos para preservar e melhorar o desempenho organizacional.# 2014 Kelley School of Business, Indiana University. Publicado por Elsevier Inc. Todos os direitos reservados.

  1. Vivendo em um mundo VUCA

     ”Em muitos setores, uma maré crescente de volatilidade, incerteza e complexidade de negócios está perturbando os mercados e mudando a natureza da concorrência.” (Doheny, Nagali, & Weig, 2012) Observações como esta , de uma edição recente do McKinsey Quarterly, têm sido usados para energizar os líderes à medida que eles se levantam para enfrentar mais um dia em tempos imprevisíveis – bem como vender serviços de consultoria para esses mesmos líderes. Empregando um acrônimo para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade 1 (VUCA), especialistas e líderes afirmaram que agora vivemos em um “mundo VUCA”. É claro que os otimistas vêem a vantagem que uma empresa pode ganhar se seus líderes dominarem os desafios que a acompanham. Por exemplo:

“Volatilidade fornece oportunidade de lucro.”(Warwick-Ching, 2013)

”Incerteza é oportunidade.” (Hemingway & Marquart, 2013)

”Simplificar a complexidade de TI é uma grande oportunidade.

” (Boston Consulting Group , 2013)

”Ambiguidade é igual a oportunidade.

” (Amerasia Consulting Group, 2013)

     Capitalizar a oportunidade primeiro requer entendê-la; revendo o que os líderes disseram e fizeram até agora, no entanto, há ampla evidência de mal-entendido. Existem três problemas significativos em como os líderes empregam esses termos. Primeiro, seu uso tem sido descuidado: VUCA se tornou uma maneira fofa e moderna de dizer “mudança imprevisível”. Você provavelmente perceberá duas coisas: todos os quatro são normalmente usados ​​como um conjunto de entrevistas executivas, blogs de consultoria e imprensa de negócios, e são tratados como sinônimos. Embora as palavras tenham significados relacionados, são as diferenças entre elas que são mais valiosas para os líderes entenderem. Sustentamos que o termo VUCA oferece uma melange perigosa em suas consequências. Os quatro componentes da sigla VUCA têm significados únicos que devem ser instrutivos para os líderes; em vez disso, as diferenças úteis entre os termos são ocultadas e seu valor perdido.

      Em segundo lugar, mesmo quando especialistas e líderes são sensíveis às diferenças de significado, há uma falta de informação sobre o que os líderes devem fazer para enfrentar uma ou outra dessas condições. Os executivos costumam mencionar em entrevistas e comunicados à imprensa as dificuldades de “fazer negócios em um mundo VUCA”, mas rapidamente passam para tópicos mais simples sem discutir exatamente como uma empresa pode se posicionar em tal ambiente. Aqueles poucos que consideram como lidar com VUCA normalmente oferecem uma solução altamente geral para todos os seus quatro componentes, como “inovar”, “ser criativo”, “ser flexível” ou ” escute mais.” A história não oferece muitos exemplos de tal pabulum produzindo grandes líderes, mudanças efetivas ou organizações robustas.

     Finalmente – e provavelmente porque há uma escassez de conselhos práticos por aí – muitos líderes estão enfrentando este mundo VUCA simplesmente levantando as mãos. Como um executivo nos disse, o planejamento estratégico é ocioso em sua empresa porque, afinal, “Como você pode planejar qualquer coisa em um mundo VUCA?” o mundo VUCA, ideias ‘obsoletas’ como estratégia e marketing estão agora “mortos” (Draycott, 2012)

     Considere esses três problemas e é evidente que o segundo e o terceiro não são consequências inevitáveis ​​do mundo moderno dos negócios, mas resultados inteiramente evitáveis ​​do primeiro. Ou seja, temos poucos conselhos acionáveis ​​para lidar com o VUCA e somos tentados a dizer que não há nada que possamos fazer especificamente sobre isso, porque não separamos os componentes do VUCA e entendemos completamente a natureza exata dos problemas que enfrentamos. Até que os líderes se tornem capazes de identificar os desafios únicos apresentados pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, eles não estarão posicionados para aproveitar as oportunidades prometidas pelos otimistas mencionados acima. Isso ocorre porque volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade exigem suas próprias respostas separadas e únicas. Cada um dos quatro é um fenômeno distinto com respostas apropriadas igualmente distintas que exigem investimentos diferentes – e possivelmente difíceis de realocar. Os líderes enfrentam um par de problemas: se VUCA for visto como geral, inevitável e insolúvel, os líderes não tomarão nenhuma ação e deixarão de resolver um problema real. Alternativamente, se os líderes interpretarem mal o ambiente e se prepararem para o desafio errado, eles direcionarão mal os recursos e deixarão de abordar o problema real.

     Nos parágrafos a seguir, começamos apontando as diferenças entre os termos volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Existem diferenças não triviais, embora sutis, nos significados dessas palavras – como os militares passaram a ensinar na Escola de Guerra do Exército. Em seguida, discutimos como identificar situações de VUCA no ambiente organizacional e distinguir exatamente qual tipo de imprevisibilidade está sendo vivenciada. Como explicaremos, você não pode reconhecer a oportunidade oculta (por exemplo, em complexidade) desviando recursos (por exemplo, abordando a ameaça de ambiguidade). O não uso do rótulo correto levará a uma má alocação de recursos corporativos consideráveis. A Tabela 1 resume nossos principais pensamentos sobre volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

  1. O que esses termos significam. . .e o que significam para a sua empresa?

2.1. Volatilidade

     Reid Spencer é gerente de divisão de uma empresa de tecnologia em Cambridge, Massachusetts. A indústria e a alta competitividade e velocidade da empresa é uma competência fundamental tanto para os líderes quanto para suas organizações. Como outros em posições semelhantes, Reid tem muito em seu prato e pouca largura de banda. Entre as preocupações atuais está o impacto que um incêndio em uma grande fábrica de chips de computador terá nos preços cobrados por um de seus principais fornecedores. As margens são pequenas e, ao se aproximar de seu chefe para pedir conselhos, Reid é informado apenas: “Em um mundo VUCA, temos que inovar!”

O que é VUCA? Como entender essas mudanças?

     Uma situação volátil pode ser definida como instável ou imprevisível; não envolve necessariamente uma estrutura complexa, uma falta crítica de conhecimento ou dúvida sobre quais resultados podem resultar de eventos-chave. Em vez disso, a volatilidade representa mais de perto a definição geral de VUCA comumente usada na imprensa de negócios: mudança relativamente instável. Um gerente que enfrenta uma situação volátil como a de Reid procura abordar certas questões: a situação criará um aumento nos preços? Se sim, quão alto? E quanto tempo durarão os preços elevados? O incêndio na instalação de produção introduz volatilidade de custos, mas Reid ainda mantém vários recursos úteis –—talvez críticos—— enquanto tenta administrar a situação: ele entende tanto a situação quanto em si e as prováveis causas e efeitos associados. Reid sabe que o incêndio pode causar aumentos de preços, ele conhece o histórico de flutuações de preços para o chip de computador e provavelmente tem uma boa ideia do que causou essas tendências. Ele tem informações sobre outros fornecedores para o chip e quantas outras instalações de produção para a peça existem dentro do fornecedor principal. O segredo para lidar com a volatilidade, como com qualquer componente do VUCA, é entender as oportunidades e ameaças inerentes à situação.

     Não muito tempo atrás, especialistas creditaram amplamente a decisão da SouthwestAirlines de se proteger do combustível de aviação como uma chave para apoiar a estratégia operacional de baixo custo da empresa (Brooks, 2010). Os preços dos combustíveis podem ser bastante voláteis, mas não realmente VUCA. A Southwest não enfrentou déficits significativos de conhecimento ou complexidade avassaladora; em vez disso, reconheceu que fatores ambientais além de seu controle estavam se alinhando para causar um mercado de combustível altamente volátil. A Southwest sabia que a mudança estava chegando e o que estava causando essa mudança. Foi necessária uma estratégia para lidar com essa mudança, para a qual a existência eventual era esperada, mas a magnitude era desconhecido. A empresa prosperou nesse período de mudança, aproveitando sua agilidade, a chave para lidar com a volatilidade.

     Quando uma mudança volátil é esperada, a melhor maneira de se preparar é dedicar recursos para desenvolver a agilidade. Isso geralmente é caro e consiste, por exemplo, em armazenar recursos. A proteção do combustível, a super compra de talentos e o acúmulo de matérias-primas permitem que a folga seja ágil – caso os tempos voláteis subitamente sugira que essa é a jogada certa. Como mencionado anteriormente, a Southwest Airlines embarcou em um plano maciço de hedge de combustível que desconcertou seus concorrentes, prevendo a volatilidade do mercado de combustível e alavancando seus ativos para criar agilidade futura. Como a maioria dos concorrentes da Southwest fez hedge de apenas 20% – 30% de suas compras de combustível, limitando sua agilidade eventual, a Southwest cobriu 70% de sua necessidade total. O resultado final foi que a Southwest acabou pagando até 50% menos por combustível do que seus concorrentes , e tem sido, sem dúvida, a única companhia aérea consistentemente lucrativa durante a maior parte do século XXI. 

     A Southwest previu corretamente a volatilidade dos preços dos combustíveis enquanto os preços ainda estavam baixos e agiu de forma agressiva para manter sua agilidade. Propomos que essa agilidade é a chave para lidar com a volatilidade ambiental. Quando a mudança está chegando, mas sua magnitude, direção e duração são desconhecidas, os líderes organizacionais eficazes constroem sua baixa disponibilidade de recursos, preparando-se para um potencialmente “longo inverno”. . No entanto, se um mercado é realmente volátil, é a receita definitiva para o sucesso a longo prazo.

2.2. Incerteza

     Em um mercado separado, Reid está ansioso para saber mais sobre as capacidades precisas de um produto prestes a ser lançado por um concorrente digno da Ásia. Pode ser que o novo produto mude o jogo – e pode ter fortes implicações em como ele administra seus dólares em pesquisa e desenvolvimento. Um gerente sênior nesta divisão da empresa de Reid, falando com uma publicação comercial sobre o desafio iminente que este produto pode trazer, foi citado analisando: “É um mundo VUCA. Vamos ter que ser flexíveis.”

     Incerteza é um termo usado para descrever uma situação caracterizada por uma falta de conhecimento, não como causa e efeito, mas sim se um determinado evento é significativo o suficiente para constituir uma causa significativa. Incerteza não é volatilidade. Situação volátil é aquela em que a mudança é provável, mas essa mudança pode ocorrer rapidamente e em magnitudes variadas; uma situação incerta, por outro lado, não é tão volátil – na verdade, pode não haver mudança inerente a ela. Por exemplo, Reid está incerto sobre o produto pendente a ser oferecido por seu concorrente asiático. Não há nada volátil aqui; ele simplesmente não sabe o suficiente para planejar a melhor resposta. A solução para a volatilidade é a agilidade e a construção de recursos frouxos, mas não há informações suficientes em uma situação incerta para indicar que essa seria uma resposta adequada. Se não houver informações suficientes para indicar que a mudança volátil está se aproximando, o armazenamento de recursos pode ser uma perda de tempo dispendiosa.

     Como existe incerteza na falta de informações adequadas, enfrentá-la envolve simplesmente obter informações. O investimento aqui envolve métodos de coleta, interpretação e compartilhamento de informações. A incerteza pode ser resolvida estruturalmente dedicando mais recursos a atividades que abrangem fronteiras: indo além das redes existentes, fontes de dados e processos de análise para coletar informações de novos parceiros e examiná-las de maneira diferente e fora da empresa.

     Este princípio é bem ilustrado pelas consequências dos ataques terroristas dos EUA em 2001. Desde esses eventos, o mundo vive com uma maior sensação de incerteza sobre se, quando e onde um próximo ataque poderia ocorrer. Para reforçar novamente as distinções entre os diferentes componentes do VUCA, notamos que a situação pós-11 de setembro não era necessariamente volátil: a questão central enfrentada pelos governos do mundo não era a falta de estabilidade ou previsibilidade. Em vez disso, os líderes do governo perceberam que o sucesso dos ataques ao World Trade Center poderia encorajar outros terroristas a criar planos semelhantes. Quantos mais ataques podemos enfrentar? Quando e onde podem ocorrer esses ataques? Quem pode estar por trás deles? Esse era o cerne da incerteza do Ocidente – mas não necessariamente uma situação volátil, nem totalmente ambígua, nem excessivamente complexa. Enfrentar a incerteza quanto às estratégias de potenciais terroristas tem levado governos de todo o mundo a coletar e selecionar quantidades inimagináveis ​​de informações. Novas parcerias foram formadas e redes de informação estabelecidas, resultando em uma campanha anti terror de relativo sucesso. A chave para o sucesso do Ocidente em rechaçar mais ataques no estilo do 11 de setembro foi a redução da incerteza por meio da coleta incansável de informações.

     Embora Reid provavelmente tenha ouvido o conselho geral de “ser flexível” inúmeras vezes em relação a questões VUCA, seu melhor curso de ação pode ser aumentar ativamente seus recursos de coleta de informações e processamento de dados. Ele não tem informações precisas sobre as capacidades do novo produto e precisa coletar esses dados. Além disso, ele precisa entrar em contato com parceiros, clientes, pesquisadores, grupos comerciais e talvez até concorrentes para entender melhor como essa nova inovação pode ou não mudar o mercado. O lançamento do produto será mais comparável ao do iPod (um divisor de águas) ou ao do transporte pessoal Segway (o impacto no mercado não correspondeu à hipérbole pré-revelação)? Quais são as especificações do novo produto, como elas se comparam ao mercado atual e que impacto ele deve ter na direção e no orçamento de pesquisa e desenvolvimento da própria empresa? Essas são perguntas que podem ser respondidas pela coleta de informações, tornando uma situação incerta mais certa – e certamente mais gerenciável.

2.3. Complexidade

     Enquanto isso, os esforços para aumentar os mercados no exterior têm sido frustrantes devido a uma variedade de considerações, como controle de exportação, tarifas e a intransigência de funcionários em cada mercado. Reid muitas vezes se sente sobrecarregado pelo grande número de partes móveis envolvidas em cada mercado, e sua equipe luta para acompanhar todas as regulamentações associadas e outras idiossincrasias. Reid procura orientação em revistas e fica impressionado com um colunista que escreve: “É um mundo VUCA, e lidar com vários mercados é apenas parte disso. Você pode ter sucesso neste ambiente VUCA sendo criativo.” 

     Uma situação complexa é caracterizada por muitas partes interconectadas. Novamente, isso é distinto de uma situação avolátil ou incerta. A situação que Reid enfrenta em relação aos ambientes regulatórios e climas políticos nas muitas nações onde sua empresa faz negócios é realmente complexa, mas não necessariamente volátil ou incerta. Não há nenhuma mudança imprevisível ou instável implícita nesta situação, e Reid não se depara com a falta de informações-chave. Na verdade, ele tem uma grande quantidade de informações concretas sobre regulamentações, tarifas e afins, mas está sobrecarregado pela necessidade de processar tudo isso.

     Em situações complexas, é necessário um grande esforço para coletar, digerir e compreender as informações relevantes em sua totalidade. Isso destaca o perigo de não entender e definir adequadamente os desafios da empresa. Apesar de situações voláteis parecer eficazes, o armazenamento de recursos é inútil se uma empresa não entender onde melhor alocá-los em um ambiente complexo. Da mesma forma, estabelecer novas redes de informação, como uma empresa deve fazer em tempos de incerteza, corre o risco de um grau ainda maior de sobrecarga de informações, o que pode fazer com que as empresas “congelam” e não tomem nenhuma decisão. Em vez disso, a maneira mais direta de uma organização lidar com a complexidade é simplificar a situação adotando uma estrutura que espelhe a do ambiente. Pesquisas têm mostrado consistentemente que as organizações que se adaptam para “combinar” as mudanças ambientais têm desempenho em níveis substancialmente mais altos, enquanto as empresas que mantêm estruturas e processos passados diante de um ambiente de negócios em mudança são menos eficazes (Heugens & Lander, 2009). As organizações devem ser estruturadas para se alinhar e tirar proveito da complexidade ambiental, em vez de lutar contra ela.

     No exemplo mais óbvio, à medida que uma pequena organização informal cresce, espera-se que os departamentos formais apareçam para lidar com o que se tornou demais para uma única pessoa lidar. Uma operação menor lidando com um grupo menor de fornecedores, uma base de clientes menor e menos regulamentações funciona melhor dentro de uma estrutura organizacional relativamente simples, mas essa estrutura se torna obsoleta à medida que a organização cresce e – consequentemente – o ambiente operacional da organização se torna mais complexo. As funções de finanças, operações, marketing e recursos humanos são estabelecidas de modo que cada parte da organização aborde algo em que tenha experiência. À medida que a organização cresce, a complexidade aumenta e os departamentos podem se dividir ainda mais: o departamento de recursos humanos pode contratar especialistas em benefícios, administração de remuneração e conformidade com EEO. As causas dessa reestruturação interna não devem se limitar a mudanças dentro da organização; mudanças em ambientes de negócios cada vez mais complexos (ou seja, mudanças fora da organização) também indicam uma necessidade de mudança interna. Por exemplo, muitas organizações nos EUA estão reestruturando suas operações em termos de benefícios aos funcionários devido ao início da reforma do sistema de saúde. A nova lei de saúde é tremendamente complexa, e muitos líderes estão descobrindo que a solução mais eficiente para lidar com ela é reestruturar as partes relevantes de suas empresas para melhor alinhá-las com seus requisitos.

     Na situação de Reid, o crescimento de sua empresa em tantos novos mercados cria uma complexidade que pode ser melhor resolvida mudando-se para uma estrutura organizacional mais geograficamente baseada, de modo que diferentes filiais da empresa possam se especializar em entender e explorar as regulamentações e idiossincrasias do mercado. Parece que o envolvimento de sua empresa em vários mercados criou uma complexidade insustentável para a estrutura organizacional atual. O curso de ação é se reestruturar para se alinhar à nova complexidade ambiental.

2.4. Ambiguidade

     Finalmente, Reid tenta ganhar tempo a cada dia para saber se um produto inovador atualmente em desenvolvimento provavelmente vai pegar ou não. produto fornece. Ele não pode se dar ao luxo de aumentar o compromisso com o produto se ele não for um sucesso. Ele lê um blog de marketing para obter conselhos e descobre que “O mundo VUCA é puro caos. As empresas bem-sucedidas evitam o planejamento excessivo e inventam as coisas à medida que avançam.”

     A ambiguidade caracteriza situações em que há dúvidas sobre a natureza das relações de causa e efeito. Olhando para a situação de Reid, é fácil ver como isso é distinto dos outros componentes do VUCA. Não é volátil: não há razão para Reid esperar mudanças rápidas, imprevisíveis e instáveis. Não é complexo: não há um número esmagador de partes móveis aqui, apenas uma falta de compreensão sobre o que acontecerá a seguir. E essa falta de compreensão é distinta da incerteza: em uma situação meramente incerta, você tem uma boa ideia do que causa o quê. Uma situação ambígua, por outro lado, normalmente gira em torno de um produto, mercado, inovação ou oportunidade totalmente novo. Em uma situação incerta, você pode prever o que pode acontecer se reunir informações adequadas. 

     Uma situação ambígua é mais desafiadora por causa da novidade: há poucos precedentes históricos para determinar os resultados de certas causas ou cursos de ação. 

     A coleta de informações é igualmente inútil quando uma situação é ambígua, pois você provavelmente não sabe quais informações seriam mais úteis coletar. Da mesma forma, a reestruturação de uma empresa pode ser extremamente ineficiente se a empresa não entender realmente o que essa reestruturação pode levar. O quarto componente do VUCA continua a tendência geral: a solução que funciona para uma parte do VUCA provavelmente não funcionará para as outras três. Cada dimensão do VUCA é distinta e única e requer um curso de ação ideal diferente. No caso da ambiguidade, acreditamos que a chave para o sucesso é a experimentação – não falta de recursos, coleta de informações ou reestruturação.

     Lembre-se de que situações ambíguas são aquelas em que a relação entre causa e efeito é incerta. Tal poderia ser dito do desafio a revolução digital está apresentando as editoras tradicionais: como os viciados em notícias vão querer se manter informados, como os alunos vão querer obter seus materiais de aprendizagem e como os amantes da ficção vão querer descobrir novos autores são fatores que exigirão que a indústria adote uma mentalidade de experimentação Além disso, a tecnologia permite que os provedores de conteúdo contornam totalmente os editores tradicionais. Não está claro qual será o modelo de receita que maximiza o retorno. Editores bem-sucedidos, pequenos e grandes, até agora responderam a essa ambiguidade com experimentação e disposição para assumir riscos. Em uma indústria normalmente não reconhecida por inovações revolucionárias, as editoras criaram contratos para autores com publicações tradicionais e e-books, ofereceram conteúdo bônus para clientes que compram e-books por meio de seus próprios mercados digitais, incorporaram vídeos exclusivos em seus e-books e até ofereceram capítulos de livros ou livros inteiros de graça (por tempo limitado) para atrair novos leitores. O que funcionará como um modelo de negócios daqui a 10 anos? A única maneira que esses editores podem descobrir é experimentando o inédito.

     O impacto potencial do novo produto de sua empresa é muito ambíguo para Reid. Sendo um desvio tão grande do que a empresa é conhecida, é difícil prever a reação do cliente ao produto; prever com precisão os processos e necessidades de suprimentos associados também pode ser problemático. A melhor opção de Reid pode ser a experimentação. Por exemplo, sua empresa pode introduzir características individuais do novo produto em produtos existentes, experimentando a receptividade do cliente, fluxos de abastecimento e parceiros. A chave aqui são as opções. Reis não se prende a nenhum plano sem conhecimento de causa e efeito; isso seria arriscado para a empresa. Em vez disso, ele distribui seus recursos, tentando muitas estratégias novas e analisando cada uma cuidadosamente até que possa determinar com alguma confiança exatamente qual será a mais adequada ao ambiente de mercado.

  1. Considerações finais

     Não é apenas Reid Spencer que sofre de uma agenda assustadora. Existe um amplo consenso de que estes são tempos desafiadores para os líderes. A globalização criou oportunidades com uma mão, enquanto introduziu ameaças com a outra. A teimosa recessão global embotou repetidas explosões de otimismo para o retorno a um caminho de prosperidade. Camada no desafio de VICERAR os avanços tecnológicos que impactam a indústria, bem como as consequências das mudanças demográficas na força de trabalho, e não há dúvida de que os líderes têm as mãos cheias. Reconhecer e abordar os inúmeros fatores que podem ameaçar o desempenho organizacional não está ficando mais fácil. Afinal, é um mundo VUCA.

     Então, o que os líderes devem fazer para preservar e melhorar o desempenho de suas empresas? O consolo pode ser encontrado no fato de que estamos todos juntos neste mundo VUCA; afinal, a miséria adora companhia. Ou podemos optar por celebrar nossa capacidade de linguagem e o poder que as palavras têm, quando aplicadas com cuidado, para nos apontar para uma ação intencional. É claro que os componentes do VUCA geralmente estão presentes em alguma combinação; por exemplo, um novo mercado de produtos pode ser volátil e ambíguo, ou a expansão para um novo território em meio a mudanças governamentais abrangentes pode ser complexa e incerta. Embora as combinações dos elementos VUCA sejam bem complexas, acreditamos que as soluções que propomos aos componentes do VUCA valem a pena, tanto sozinhas quanto em combinação. Deixada desembaraçada, a confusão implícita na frase VUCA apresenta uma frustração insolúvel. Desenvolver a disciplina para diagnosticar e rotular cuidadosamente a situação pelo que ela é, no entanto, oferece uma solução. Os líderes precisam trabalhar para desenvolver essa disciplina; o desempenho organizacional não pode ser preservado, muito menos aprimorado, se seus recursos abordarem uma ameaça fantasma.

Referências

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Brooks, R. (2010). A life cycle view of enterprise risk management: The case of Southwest Airlines jet fuel hedging. Journal of Financial Education, 38(3/4), 33-45.

Doheny, M., Nagali, V., & Weig, F. (2012, May). Agile operations forvolatile times. McKinsey Quarterly. Retrieved from http://www.mckinsey.com/insights/operations/agile_operations_for_volatile_times

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